Burn-out

De burn-out duikt zichtbaar op in de landelijke- en gemeentelijke politiek. Niet alleen ministers en Kamerleden haken dikwijls voor geruime tijd af, maar ook lokaal komt het steeds vaker voor. In hoeverre ligt een burn-out op de loer bij wethouders en raadsleden?

Druk vanuit de samenleving

Bestuurders ervaren dagelijks de druk vanuit de samenleving: de hoeveelheid mails en de sociale media, de druk vanuit de fractie en de druk vanuit de pers. Het komt nog steeds voor dat raadsvergaderingen tot ver na middernacht duren. Als in gemeenteraden of colleges de kwaliteit van de besluitvorming achteruitgaat en bestuurders onder druk staan, is er een groter risico dat organisaties afglijden. De werkintensivering, zoals de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) in een rapport schreef, is enorm toegenomen. De verantwoordelijken ervaren in hoge mate hiervan de gevolgen. De rationalisering is steeds verder doorgedrongen in organisaties, er zijn minder buffers in processen en samenwerking. We kijken te veel naar just in time en te weinig naar just in case: Dit maatschappelijke proces is geleidelijk gegaan, maar is een proces dat we moeten keren.

Passie

Het is heel moeilijk om je het probleem burn-out voor te stellen, als je het niet kent, wat het doet met je gemoed, met je cognitief vermogen. Maar: ook als je het niet herkent, kun je het wel om je heen zien en constateren dat mensen uitvallen. Bestuurders hebben passie. Dat is geweldig. Die wil je vasthouden en faciliteren. Werkdruk hoeft niet slecht te zijn, maar af en toe moet de druk eraf. Werkdruk kan leiden tot stress en langdurige stress tot een burn-out. Als er issues zijn, moet je daar het gesprek over kunnen aangaan. Hoe gaan we daaraan werken? Wat willen we verbeteren, waar willen we naartoe en hoe komen we daar? Het gaat dus niet alleen om werkdruk, maar ook om waarde-creatie in de organisatie, vertrouwen, en hoe je besluiten neemt. Het is een integrale ontwikkeling.

Rol van bestuurders

Er is niet één aanpak voor. Je moet werken aan het probleemoplossend vermogen van mensen. Als mensen meer knoppen hebben om aan te draaien en we de organisatie daarop inrichten, dan gaat het de goede kant op met productiviteit en kwaliteit van werk. Maar het draaien aan de knoppen van de toekomst doen we niet als we in de werkdruk zitten. Daarom vraagt dit een rol van bestuurders. Samen moeten we met elkaar nadenken over waar we willen staan in de nabije toekomst. Creëer een focuspunt in hoe je wilt werken en samenwerken. Stel je kompas daaropaf, dan weet je ook zelf beter welke keuzes te maken. Van reactief naar proactief. Niet de abstracte toekomst, maar de overzienbare toekomst. Het gesprek brengt je ook op de behoefte aan meer vertrouwen in elkaar en hoe dat te herwinnen. Bestuurders hebben allereerst een eigen verantwoordelijkheid, maar je kunt die wel ondersteunen. Je wilt de mentale vermogens niet overbelasten, maar op een goede manier benutten. Dat is ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid. En daarin is veel mogelijk. Je kunt mensen inzicht geven in hun objectieve werkbalans en rekening houden met onvoorspelbaarheid. Voer het gesprek over wat waardevol is en over wat ieders rol is, over structuur, strategie en cultuur. Per organisatie is te bepalen wat de goede invalshoek is. Als je in een crisis zit als organisatie, kijk je naar strategie. Structuurdiscussies zijn er al vrij snel in onze institutionele cultuur. Voor de intrinsieke motivatie van de mens is vaak weinig aandacht. We moeten opnieuw nadenken over hoe menselijk die organisatie is. En de mens ondersteunen om zijn kwaliteiten goed in te zetten en optimaal te benutten.

Solidariteit

Een van de grote problemen is de solidariteit. Als je het gevoel hebt dat je er alleen voor staat, is dat een signaal dat het niet goed gaat. Het openbaar bestuur is zich zeer bewust van de risico’s, maar dit risico is toch een ondergeschoven kindje, terwijl het grote invloed heeft op ons functioneren. Feedback is daarom belangrijk. Daar kan ook de Wethouders vereniging iets aan doen. Wethouders kunnen een gesprek ook gezamenlijk in het bestuur voeren. Verantwoordelijkheid moet jezelf hebben, maar ook met elkaar. Het gaat niet om structuren a priori, maar om het goede gesprek. We moeten iets doen aan de kwaliteit van werk. Welke strategie, cultuur en structuur is dan nodig? En welke instrumenten om te ondersteunen? Wat versnelt die ontwikkeling? Een aantal raadsleden in grote steden pleiten voor een flexibelere verlofregeling. De WRR noemde het een urgente opgave, die je niet terzijde kunt leggen.